agpavlos.gr

ΓΕΝΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ «ΑΓΙΟΣ ΠΑΥΛΟΣ»

Στα δύο έτη θητείας της νέας Διοίκησης του Γ.Ν.Θ. Άγιος Παύλος (Μάιος 2010 και εξής) υπήρξαν πολλές εκπλήξεις, άλλες ευχάριστες και άλλες δυσάρεστες.

Α. Διοίκηση ανθρώπινου Δυναμικού

Ένα από τα πιο ευχάριστα, ήταν το επίπεδο, η αξία, το ήθος και η εργατικότητα όλου του προσωπικού του Νοσηλευτικού Συγκροτήματός μας, ήτοι Γ.Ν.Θ. Άγιος Παύλος, Παράρτημα Παναγία, Κ.Υ.Ν. Μηχανιώνας και Κ.Υ.Α.Τ. Ν. Καλλικράτειας, που παρά τις τραγικές μειώσεις μισθού, συνεχίζει να εργάζεται ομαδικά με απώτερο σκοπό την καλύτερη και ποιοτικότερη εξυπηρέτηση του πολίτη. Αξιοσημείωτο είναι το μεγάλο ποσοστό της ικανοποίησης των πολιτών που σύμφωνα με τις υποβληθείς εκθέσεις από το Γραφείο Υποστήριξης του Πολίτη είναι 80-90% (Μ.Ο. 9 σε 10βαθμη κλίμακα).

Επίσης, παρά την ολοκληρωτική έλλειψη σε πληροφοριακά συστήματα στο Παράρτημα Παναγία (πρώην 2^ο Νοσοκομείο ΙΚΑ-ΕΤΑΜ) και τη σημαντική μείωση του διοικητικού, νοσηλευτικού και λοιπού προσωπικού (με εξαίρεση το ιατρικό προσωπικό), η Διοίκηση προέβη σε άμεσες ενέργειες για την οργάνωση της διοικητικής και νοσηλευτικής υπηρεσίας, μέσω των μετακινήσεων προσωπικού για την κάλυψη των εκάστοτε αναγκών και την τοποθέτηση στελεχών σε σημαντικές διοικητικές θέσεις.

Β. Ιδιοκτησιακό Καθεστώς

Εξίσου καίριο είναι ότι η Γεωγραφική θέση του Γ.Ν.Θ. «Άγιος Παύλος», είναι ιδιαίτερα σημαντική, καθώς αποτελεί το πιο κοντινό δημόσιο νοσοκομείο που εξυπηρετεί το Ανατολικό τμήμα του Ν. Θεσσαλονίκης, συνολικής έκτασης 300.000 στρμ. και συνολικού πληθυσμού που ξεπερνά τους 350.000 κατοίκους!!!

Πιο συγκεκριμένα, η τοποθεσία του Νοσοκομείου είναι μείζονος σημασίας, καθώς διευκολύνει στο έπακρο την πρόσβαση των πολιτών της Αν. Θεσσαλονίκης σε αυτό, δεδομένου ότι το τμήμα των οδών- λεωφόρων που περνούν μπροστά από το Νοσοκομείο δεν έχει την ίδια κίνηση με το υπόλοιπο τμήμα τους που οδηγεί στο κέντρο ή τη δυτική Θεσσαλονίκη.

Δυστυχώς, όμως, τα τελευταία 20 χρόνια δε μπόρεσε να περάσει η ιδιοκτησία του νοσοκομείου στο δημόσιο. Αποτέλεσμα αυτής της αδυναμίας είναι να μην είναι εφικτή η ανακαίνιση του κτιρίου καθώς και άλλες τροποποιήσεις για την ανάπτυξή του.

Επί δύο συναπτά έτη, έχοντας στο πλευρό μου όλο το προσωπικό και το Διοικητικό Συμβούλιο του νοσοκομείου μας, τις τοπικές αυτοδιοικήσεις των όμορων δήμων, κοινωνικούς φορείς και άλλα συλλογικά όργανα, πέρα από τη συνεχή αλληλογραφία προς τις αρμόδιες υπηρεσίες και τις επαφές με υψηλά στελέχη του Υπουργείου Υγείας, καταφέραμε την υποβολή ενός ολοκληρωμένου αναπτυξιακού σχεδίου στο οποίο περιλαμβάνεται η μεταφορά και μετεγκατάσταση του Νοσοκομείου Παναγία σε 5όροφο κτίριο που θα ανεγερθεί στους χώρους του Νοσοκομείου μας.

Στο ίδιο σχέδιο προτείνεται και η προσθήκη νέων ειδικοτήτων που θα καλύπτουν όλες τις ανάγκες ενός νοσοκομείου δευτεροβάθμιας φροντίδας, ενώ προβλέπεται και μονάδα αποκατάστασης.

Γ. Διαχείριση Οικονομικών

Ως προς την οικονομική διαχείριση, από την αρχή της θητείας μου (Μάιος 2010), κυρίαρχος στόχος ήταν ο περιορισμός του κόστους της σπατάλης και ο περιορισμός του κόστους των εφημεριών, χωρίς μείωση στην ποιότητα παροχής υπηρεσιών, κάτι το οποίο επιτεύχθηκε από τους πρώτους κιόλας μήνες. Σημαντικό να αναφερθεί ότι, παρόλο που, ένα μεγάλο ποσοστό του ιατρικού προσωπικού εξελίχθηκε στο βαθμό του Διευθυντή μέσα στο 2010, έχουμε καταφέρει να μειωθεί το κόστος των εφημεριών ανά μήνα, όπως φαίνεται ενδεικτικά στον παρακάτω πίνακα:

Τα ανωτέρω αποτελέσματα ήταν από την πρώτη στιγμή μία συλλογική προσπάθεια της Διοίκησης, των Συντονιστών Διευθυντών και το Επιστημονικό Συμβούλιο που αντιλήφτηκε εγκαίρως τις δυσμενείς οικονομικές συγκυρίες της Χώρας και έσπευσε να διαμορφώσει προγράμματα εφημεριών πάντα στα πλαίσια τις ασφαλούς και ποιοτικής λειτουργίας Συγκροτήματος, άνευ περιττών και μη αναγκαίων εφημεριών.

Επίσης, η διοίκηση έσπευσε από την πρώτη στιγμή να μειώσει τις δαπάνες του νοσοκομείου μας, πάνω από 26% από τα μέσα του 2010 και εξής, έχοντας εφαρμόσει διάφορες τεχνικόυς μεθόδους ορθολογικής διαχείρισης χωρίς την ύπαρξη μείωσης ποιότητας και ελλείψεις υλικού, όπως

· Την συνεχή και διαφανή διαδικασία της σύγκρισης με το Εξωτερικό (δια του διεθνούς Παρατηρητήριου Τιμών , ECRI) και το Ελληνικό Παρατηρητήριων Τιμών (Observe.net) για την βελτίωση της διαπραγματευτικής διαδικασίας με υποψήφιους προμηθευτές όλου του ιατρικό –νοσηλευτικού αναλωσίμου και εξοπλισμού ,

· Την τακτική διαδικασία καταμέτρησης και ελέγχων τις χρήσης των ειδών με σκοπό τις εξαφάνισης της φθοράς και σπατάλης υλικών από την Διοίκηση δια της εξαιρετικής συνεργασίας με των Ιατρικό, Νοσηλευτικό και Διοικητικό Τομέα

· Η χρήση διαχειριστικών δεικτών (δια του ESY.net) μεταξύ νοσοκομείων με σκοπό την περεταίρω βελτίωση δεικτών του συγκροτήματος μας

με αποτέλεσμα την επίτευξη συντελεστών κόστους που δεν ξεπερνούν το ΜΙΣΟ του μέσου όρου κόστους ανά εξιτήριο σε πανελλαδικό επίπεδο για νοσοκομεία και υπηρεσίες ιδίου μεγέθους και ρόλου, ενώ παράλληλα αυξήθηκε από 47% στο 60% η πληρότητα του νοσηλευτικού μας συγκροτήματος και αυξάνοντας την ποιοτική λειτουργία απέναντι στον πολίτη.

Δέσμευση της Διοίκησης είναι οι περαιτέρω προσπάθειες για την εξυγίανση του χώρου μέσω της ομαδικής εργασίας και την εφαρμογή όλων των απαραίτητων και αναγκαίων τεχνικών ορθολογιστικής διαχείρισης στο χώρο της Υγείας ώστε η ποιότητα να έιναι στο ύψιστο δυνατό σημείο αλλά και κόστος να είναι στο βέλτιστο δυνατό επίπεδο.

Με εκτίμηση,

Δημήτριος Γούναρης